Montgomery als change manager

In het boek ‘Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850 – 1945‘ analyseert Jaap Jan Brouwer het Duitse, Britse en Amerikaanse leger aan de hand van het 7-S-model van Peters & Waterman. Dit model biedt een helder analytisch kader met daarin plaats voor zowel de harde als de zachte elementen van een organisatie. Van belang is hierbij telkens de vraag of er een besturingsconcept is en of dit op een consistente en congruente wijze vertaald is naar alle aspecten van de organisatie. De Duitsers hadden Auftragstaktik als besturingsconcept met een heldere visie op de uitwerking van de verschillende elementen van het besturingsconcept. De beide andere legers hadden geen eenduidig besturingsconcept hetgeen de onevenwichtige opbouw en daardoor geringe battlefieldperformance verklaard.

 

In een serie van een aantal artikelen beschrijft Jaap Jan Brouwer zaken die hem zijn opgevallen, het volledige verhaal en zijn context is te vinden in het boek. Het vorige artikelen gingen over Kampfgruppen en Amerikaanse officieren en de officiersopleiding, in dit artikel staat Montgomery in de schijnwerpers en wel in zijn rol als change manager en de wijze waarop hij het Geallieerde besturingsconcept heeft beïnvloed.

Meer weten? Bestel dan hier het boek.

Montgomery als change manager

Tot de komst van Montgomery als opperbevelhebber kan het Britse leger in Noord-Afrika omschreven worden als eenheden die ieder zo hun eigen gevecht met de tegenstander leverde. Er was geen gemeenschappelijk besturingsconcept, elk regiment had zo zijn eigen aanpak. Soms werkte dat, meestal niet. Bevelen van hogerhand werden opgevat als aanwijzingen, samenwerking met andere eenheden behoorde niet tot de standaardaanpak, een goede tankdoctrine ontbrak et cetera. Waar de Britten wel goed in waren was ten koste van alles stand houden. In de praktijk kwam het er op neer dat men bij voorkeur terugviel op het aloude concept van de loopgravenoorlog in plaats van het mobiele pantseroffensief waar de Duitsers in excelleerden.

Het Britse leger had in 1941 en 1942 “an excess of bravery and a shortage of brains” Air Marshall Tedder

Het was Montgomery, die voor het eerst een aantal principiële vraagstukken op het terrein van besturingsconcept en tactische doctrine op de agenda zette. Tijdens de Tripoli Tactical Talks van 15 – 17 februari 1943 probeerde hij een gezamenlijk denkkader te formuleren. Montgomery begreep dat de over het algemeen slecht getrainde manschappen en officieren alleen goed functioneerden onder een centrale regie en coördinatie en binnen een heldere en gedetailleerde planning. Dit maakte hij tot de uitgangspunten van zijn wijze van commandovoering op strategisch en tactisch niveau. Hierbij trok hij zich niets aan van de opvattingen van allerlei facties en benoemde protegés op sleutelposities om ervoor te zorgen dat zijn opvattingen weerklank vonden binnen de organisatie. Op deze wijze was hij in staat om zijn persoonlijke doctrine te verheffen tot de doctrine van de 21th Army Group, de machtigste Britse gevechtseenheid uit de periode 1939 – 1945.

Montgomery ’s managementopvattingen

Montgomery formuleerde de volgende managementopvattingen:

  • Er dienen heldere uitgangspunten te worden geformuleerd die gedetailleerd moeten worden uitgewerkt in de vorm van een Masterplan
  • Het Masterplan moet worden opgesteld door de commandant van de Army Group en niet door zijn staf
  • Het Masterplan moet middelen op doelen afstemmen (de “wat”- en de “hoe”- vraag). Het Masterplan geeft gedetailleerd de opeenvolgende troepenbewegingen weer
  • Eerst dient luchtoverwicht verkregen te zijn, voordat zee- en landacties plaats kunnen vinden
  •  Het opperbevel moet in staat zijn om eenheden te groeperen en hergroeperen, afhankelijk van de situaties
  • De krachten moeten geconcentreerd worden ingezet onder centrale leiding van de commandant van de Army Group
  • Vuurkracht gaat boven de inzet van levens en tanks. Artillerievuur moet worden gecentraliseerd en geconcentreerd afhankelijk van de behoefte van de commandant van de Army Group (16 – 26/27).

Montgomery wordt over het algemeen in de literatuur neergezet als een commandant met negatieve karaktertrekken. Maar niet onbelangrijk is de constatering dat Montgomery schijnbaar in staat was om deze zo duidelijk aanwezige negatieve karaktertrekken ten positieve te benutten. Zoals Sir John Hackett het verwoordt ‘His great talent for leadership was shown in the way he managed to exploit even the negative sides of his character to positive ends: His egotism, his ambition, his ruthlessness, which at times bordered on spitefulness, were all used when necessary to get people thoroughly worked up and then steer their fury and energy into the right channels’ En, niet onbelangrijk ‘he would never allow himself to think that a mistake could have been made in his circle for which he was not himself responsible.’ (25 – 309)

“His great talent for leadership was shown in the way he managed to exploit even the negative sides of his character to positive ends” Sir John Hackett.

 

Hij realiseerde zich tevens dat het Britse leger op veel punten de kwaliteiten van het Duitse miste en wilde het spel niet spelen langs de lijnen van Rommel, zijn directe tegenstander, met diens mobiele wijze van oorlog voeren, brede omtrekkende manoeuvres met zelfstandige eenheden en diep achter het front gelegen doelen. Hij concentreerde zich op het opbouwen van een solide, statische defensielijn, gevolgd door relatief statische gevechten en frontale aanvallen. Eenheden dienden onder centrale leiding en regie te worden ingezet en een overwicht van mensen en materiaal was in zijn ogen noodzakelijk om de overwinning te garanderen. Dit was een wijze van strijden die het best aansloot op de Britse capaciteiten. In het verlengde daarvan liet hij geen ruimte voor eigen initiatief omdat het Britse leger daar eenvoudigweg niet mee om kon gaan en de neiging had uit elkaar te vallen in kleine groepen die hun eigen oorlog voerden. Hij eiste dat iedereen zich hield aan de door hem en zijn staf opgestelde plannen. Hij introduceerde dus een sterk centralistische aansturing met een dwingende planning & controlcyclus waarin eenheden geacht werden zich strikt aan het plan te houden. Met andere woorden: Befehlstaktik, een rigide wijze van oorlog voeren waarbij operaties geheel langs de lijnen van het plan moesten worden uitgevoerd, maar een wijze van aansturing die – hoe achterhaald ook – goed paste bij het Britse leger.

 

Visie op leiderschap

Later omschreef Montgomery in zijn memoires zijn visie op leiderschap als volgt. ‘One of the first responsibilities of a Commander-in-Chief is to create what I have called ‘atmosphere’ as a state of mind in which his staff, his subordinate commanders, and his troops will live and work and fight. His armies must know what he wants; they must know the very fundamentals of his policy; and they must be given firm guidance and a clear lead. Inspiration and guidance must come from above and permeate the whole force. If this happens all concerned will go ahead on the lines laid down, the force will acquire balance and cohesion, and the results will be evident in battle… In addition to ‘atmosphere’ there are two basic requirements for generalship. The first is to create the fighting machine and forge the weapons to his own liking. This involves a profound knowledge of the conduct of war, and of training. The second is to create an organization at headquarters, which will enable the weapon to be wielded properly. The fighting machine must be set into motion, at the appropriate time, that it can develop its maximum power rapidly. The troops must be launched into battle in a way which promises the best prospects of success – and the troops must know this. The ‘stage-management’ of the battle must be first class.’ (43 – 20/21)

De reden waarom we dit citeren is dat het Britse leger een eenduidige visie op leiderschap ontbeerde. Montgomery gaf woorden aan de gewenste basiscompententies van leidinggevenden in een leger. Zijn ervaringen in de Eerste Wereldoorlog hadden hem bovendien geleerd hoe kwetsbaar de manschappen zich konden voelen, vandaar zijn nadruk op het creëren van vertrouwen. ‘But in those days I came to realize the importance of the soldier knowing that behind him were commanders, in their several grades, who cared for him. The general who looks after his men and cares for their lives, and wins battles with a minimum of losses, will have their confidence. All soldiers follow a successful general.’ (43 – 23).

“But in those days I came to realize the importance of the soldier knowing that behind him were commanders, in their several grades, who cared for him” Veldmaarschalk Bernard Montgomery

Communicatie vond Montgomery eveneens van groot belang: ‘Sometimes I spoke to large numbers from the bonnet of a jeep, sometimes I spoke to just a few men by the roadside or in a gun pit. I would also address them less directly by means of written messages at important phases in the campaign or before a battle. These talks and messages fostered the will to win and helped to weld the whole force into a fighting team which was certain of victory.’ (43 – 23)

Aan de andere kant trok Montgomery zich na het begin van de strijd terug in zijn caravan om de uitslag af te wachten en kreeg hij door zijn trage wijze van reageren de naam van de schildpad van Noord-Afrika, Montgomery Africanus. En niet ten onrechte: zijn centralistische stijl van leidinggeven leidde tot geweldige lag time waardoor in de formule Impact = Snelheid x Massa de nadruk op de M van Massa kwam te liggen. Alleen door de inzet van uitzonderlijke grote hoeveelheden manschappen en materieel wist Montgomery en breder de Geallieerden uiteindelijk het initiatief in handen te krijgen.

 El Alamein laat zien dat Montgomery de hierboven genoemde aspecten uitstekend beheerste. En in een breder kader was El Alamein een staalkaart van de wijze van oorlogvoering waar de Geallieerden de rest van de oorlog succesvol in zouden blijken te zijn: het inzetten van een overmacht aan mensen en materiaal gecombineerd met een klassieke wijze van oorlogvoering, met een belangrijke rol voor gedetailleerde plannen en weinig ruimte voor eigen initiatief. Maar ondanks alle kritiek op Montgomery en zijn karakter moeten we niet vergeten dat hij de juiste man op het juiste ogenblik was, én hij daadwerkelijk veranderingen door wist te voeren, een change manager van klasse.

 Los van het bovenstaande was het sterke punt van de Britten dat als ze zich eenmaal in een stationaire positie hadden gemanoeuvreerd – lees een klassieke loopgraaf hadden gegraven -, ze onverzettelijk waren en nooit opgaven, hoe hopeloos hun positie ook was. Maar toen in de loop van de oorlog het tij keerde en ze het initiatief moesten nemen, bleven ze worstelen met het vinden van een organisatieconcept dat de mogelijkheden uitbuitte van motorisering, mechanisatie (de tanks) en samenwerking met de luchtmacht. Men kwam hierbij vaak niet verder dan oude opvattingen uit de Eerste Wereldoorlog van een klassiek artilleriebombardement gevolgd door het oprukken van de infanterie begeleid door tanks. En dat is meteen ook het grootste verwijt dat men richting Montgomery kan maken: hij was niet in staat of spande zich onvoldoende in om na El Alamein een nieuw besturingsconcept te ontwikkelen dat aansloot op de actualiteit. Hij had begin 1944 al wel de noodzakelijke theoretische beschouwingen verder uitgewerkt maar verzuimde deze breed te verkondigen, commandanten te kiezen die begrepen wat hij bedoelde, de trainingshandleidingen en de trainingen aan te laten passen. Dit was overigens een opgave die zijn macht te boven ging en een aanzienlijke inspanning vereist zou hebben vereist van de top van het Britse leger. Schijnbaar speelde dat vraagstuk daar niet en nam men de opvattingen van Montgomery voor kennisgeving aan. Dat maakte dat de rest van de oorlog de Britse eenheden vochten langs de lijnen van infanterietactieken die niet pasten bij de actuele situatie op het slagveld, maar kopieën waren van tactieken uit de Eerste Wereldoorlog waarbij tanks alleen dienden ter ondersteuning van de infanterie (brute 383).

De Geallieerde doctrine: Befehlstaktik en Brute force

De Amerikanen namen na de voor hen desastreus verlopen slag bij Kasserine nood-gedwongen de doctrine van Montgomery over waardoor de oorlog tot een mathematische exercitie werd met als uitgangspunt dat de Duitsers slechts met een overmacht aan materiaal en mensen in het nauw konden worden gedreven.

‘Can do’: het plat bombarderen en schieten van plaatsen waar men Duitse eenheden vermoedde, werd standard practice aan Geallieerde kant. Maar: ‘Heavy bombers cannot make buildings simply disappear’ zoals hier bij Cassino.

Kasserine

Bij Kasserine in Noord-Afrika stonden voor het eerst Amerikaanse en Duitse eenheden tegenover elkaar. Tussen 14 februari en 18 februari 1943 werd er om de Kasserine pas gevochten die uiteindelijk door de Duitsers werd veroverd. Een doorbraak naar de achterliggende gebieden werd echter door de Amerikanen voorkomen. De Amerikanen waren geschokt door hun verliezen bij Kasserine, meer dan 10.000 man. De Duitsers met 2.000 slachtoffers toonden een absolute gevechtseffectiviteit van 5,00%. Gezien de krachtsverhoudingen en het feit dat de Amerikanen zich in een verdedigende positie bevonden was de relatieve ge-vechtseffectiviteit nog veel hoger. Het falen van de Amerikanen was een combinatie van niet kunnen improviseren, slecht geleide en slecht getrainde manschappen en het ontbreken van een heldere doctrine. De Amerikanen realiseerden zich dat hun wijze van opereren tot politiek onaanvaardbare verliezen zou leiden en waren maar al te zeer bereid zich te voegen naar de opvattingen van Montgomery. Naarmate de oorlog vorderde ontstonden er spanningen tussen Montgomery en de Amerikanen omdat deze in tegenstelling tot de Britten wel degelijk leerden en hun tactieken wilden aanpassen.

Een belangrijk effect van het werken met rigide plannen was dat het vaak leidde tot een volledige verlamming van de eenheden en dus het front. De Geallieerden bleken niet in staat om kansen te benutten als de situatie daar aanleiding toe gaf: ze bleven wachten op nieuwe bevelen of een nieuw plan en durfden niet voorbij het laatste hectometerpaaltje van het plan te gaan. Het maakte bijvoorbeeld dat ze niet in staat waren tot de klassieke doorbraak met tanks diep achter het front, het handelsmerk van de Duitsers. Ze waren ook niet in staat grootste omsingelingen uit te voeren of met elan een achtervolging in te zetten. Dit leidde tot gênante vertoningen als bijvoorbeeld de ‘achtervolging’ van de eenheden van Rommel na de slag bij El Alamein: een uiterst voorzichtig opererende Montgomery – Montgomery Africanus – gaf Rommel alle tijd en ruimte om zich terug te trekken en soms brutale aanvallen uit te voeren met de paar operationele tanks waar hij nog over beschikte.

Met deze doctrine vochten de Geallieerden de rest van de oorlog zeer planmatig waarbij eenheden zich aan de van tevoren vastgestelde plannen, doelen en benaderingswijzen moesten houden, eigen initiatief werd absoluut niet gewaardeerd. Ze gooiden daarmee tevens elke ambitie op het terrein van Bewegungskrieg overboord. In het verlengde daarvan ontwikkelden de Geallieerden ook geen offensieve doctrine waarin bijvoorbeeld tanks een belangrijke rol speelden

Brute force’ in de ware zin des woords leidde zo tot de zinloze vernietiging van Monte Cassini maar ook tot het grote aantal doden onder de burgerbevolking in bijvoorbeeld Normandië. Schattingen van het aantal burgerdoden door ‘indiscriminate bombing and shelling’ van de Geallieerden daar variëren tussen de 20.000 en 50.000 (!). De werkelijke aantallen zijn nog steeds onduidelijk, omdat niemand het tot nu toe heeft aangedurfd dit grondig te onderzoeken. Hele dorpen en steden als Caen werden weggevaagd door Geallieerde bombardementen. Het is dan ook geen wonder dat de Geallieerden door deze wijze van opereren lang niet overal als bevrijders werden ontvangen. Deze inzet van ‘brute force’, de gevolgen die dit had voor de burgerbevolking, de schade die dit toebracht aan gebouwen en infrastructuur en de gevoelens die dit meebracht kunnen en mogen niet worden onderschat.

De Tweede Wereldoorlog kende een aaneenschakeling van relatief kleine gevechten waar de Geallieerden altijd qua verliezen aan het kortste eind trokken maar uiteindelijk een doorbraak wisten te forceren door een overmacht aan mensen en materiaal, een echter Vernichtungskrieg die zich kenmerkt door een Materialslacht, het type oorlog dat de Duitsers met hun Bewegungskrieg wilden voorkomen. Het is een wijze om een oorlog te winnen, maar wel een die ten koste gaat van veel mensenlevens, zowel onder de manschappen als onder de burgerbevolking.

 

Meer weten?

Wilt u meer achtergronden lezen achter dit artikel? Bestel dan hier het boek “Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850-1945“. 

 

Heeft u vragen of wilt u meer weten over wat het Maurits Instituut voor u kan betekenen? Klik dan op de onderstaande knop of bel ons op 085 – 06 56 276.
Contact

 

Een reactie plaatsen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.