Maurits Instituut | Gemotiveerde werknemers?

Kijk naar het moreel van de troepen.

Enige tijd geleden was ik op werkbezoek bij een Nederlandse eenheid op missie. Mijn taak: Moreelonderzoek onder de troepen. Elke eenheid die op uitzending is wordt door de onderzoeksafdeling, waar ik als reservist tijdelijk aan ben toegevoegd, bezocht. Onderweg in het vliegtuig denk ik erover na. Ik ben benieuwd welke invloed de recente gebeurtenissen in Parijs en Brussel hebben op de Nederlandse militairen die op missie zijn. Missen ze de berichtgeving van alle media hier? Missen ze de nuance, zijn ze volledig geïnformeerd? Is er misschien twijfel of je terreur juist aanmoedigt door deelname aan missies tegen een terreurbeweging? Het lijkt een vreemd argument: je vijand ontzien omdat hij wel eens boos zou kunnen worden. Ik schud de gedachten van me af, en blader wat door het inflight magazine.

Ferrari pit stop Enkele dagen later, na de analyse, rapporteren we de resultaten aan de detachementscommandant. Zijn kantoor is in een container die me direct doet denken aan mijn uitzendingen in Afghanistan. We rapporteren een all-time high moreel. Een zeer hoog percentage (exacte gegevens zijn vertrouwelijk) vindt dat de missie duidelijk en zinvol is. Slechts een klein percentage is neutraal of twijfelt wel eens. Het omgekeerde van wat ik verwachtte is waar: het lijkt alsof de aanslagen de zin van de missie versterken. En tja, als we bedenken welk demoraliserend effect bijvoorbeeld een precisie bombardementen kan hebben dan kan moreel ook in dat opzicht een grote factor zijn in de strijd.

Eenmaal weer op de terugreis valt me iets op: het moreel en de uitstraling van het cabinepersoneel van maatschappij X en maatschappij Y. De dames en heren van maatschappij X hebben er echt zin in, en zijn efficiënt. Maatschappij Y is alleen maar efficiënt. Niet zo vreemd denk ik dan. De kisten zijn halfleeg, want de aangekondigde staking was net geannuleerd.

Moreel 02 Helpt het om enthousiast te zijn in je werk? Daarover bestaat geen twijfel. Maar er is meer nodig. Volgens de krijgsmacht is moreel een product van enthousiasme en volharding. In managementjargon heet het passie meen ik. Een modewoord? Misschien. Motivatie, betrokkenheid, toewijding, dat zijn de begrippen die we tegenkomen in onderzoek en de meer tijdloze literatuur.

Het is aardig om eens wat vergelijkingen te maken met moreelonderzoek in het bedrijfsleven of andere civiele sectoren. Gallup meet maandelijks de engagement van werknemers in de VS. Die komt in oktober uit op 32,1%. (die monitor is begonnen in 2011 en vertoont weinig schommelingen) Effectory meet dat in Europa, voor het laatst in 2014: engagement en commitment: 24,5 % in heel Europa en 26% in Nederland. Vanwaar dan die enorme verschillen in moreel tussen een operationele legereenheid en civiele organisaties? Zou het iets te maken kunnen hebben met de zin en de duidelijkheid van de missie, het doel, het waarom?

Ik heb zelf in 2013 een kleinschalig onderzoek gehouden met de vraag ‘’wat gaat er mis in teams en managementteams?’’ Hieruit bleek dat op nummer 1 stond ‘’Onduidelijkheid over het doel (van het team, de organisatie).’’ Ofwel, anders gezegd, wat is onze missie? Dus, zou het kunnen zijn dat het hebben van een duidelijk doel of missie bijdraagt aan het moreel, aan de engagement, het commitment?

In een artikel in Harvard Business Review van enkele maanden geleden (zie kader) wordt verwezen naar een groot onderzoek naar bedrijfscultuur. Met 1 majeure conclusie: waarom we werken (de zin ervan, de motivatie, het doel) bepaalt hoe goed we werken! Het is de fameuze gouden cirkel van Simon Sinek: Why, How, What. Hoe duidelijker en zinvoller de missie, des te hoger het engagement, of het commitment, hoe we het ook noemen, in de krijgsmacht heet het simpelweg moreel. Zin en helderheid van de missie. Dat is het enige wat echt telt.

Wat kunnen bestuurders en leiders en managers doen aan de motivatie en de betrokkenheid bij een helder doel? Uit: Harvard Business Review, 25 november 2015.
We found that the companies most famous for their cultures — from Southwest Airlines to Trader Joe’s — maximize the good motives, while minimizing the bad ones. *Purpose* is when the direct outcome of the work fits your identity. You work because you value the work’s impact. For example, a teacher driven by purpose values or identifies with the goal of educating and empowering children. *Potential* is when the outcome of the work benefits your identity. In other words, the work enhances your potential. For example, a teacher with potential may be doing his job because he eventually wants to become a principal. *Play* is when you are motivated by the work itself. You work because you enjoy it. A teacher at play enjoys the core activities of teaching — creating lesson plans, grading tests, or problem solving how to break through to each student. Play is our learning instinct, and it’s tied to curiosity, experimentation, and exploring challenging problems. Since these three motives are directly connected to the work itself in some way, you can think of them as direct motives. They will improve performance to different degrees. Indirect motives, however, tend to reduce it. *Emotional pressure* is when you work because some external force threatens your identity. If you’ve ever used guilt to compel a loved one to do something, you’ve inflicted emotional pressure. Fear, peer pressure, and shame are all forms of emotional pressure. When you do something to avoid disappointing yourself or others, you’re acting on emotional pressure. This motive is completely separate from the work itself. *Economic* pressure is when an external force makes you work. You work to gain a reward or avoid a punishment. Now the motive is not only separate from the work itself, it is also separate from your identity. Finally, inertia is when the motive is so far removed from the work and your identity that you can’t identify why you’re working. When you ask someone why they are doing their work, and they say, “I don’t know; I’m doing it because I did it yesterday and the day before,” that signals inertia. It is still a motive because you’re still actually doing the activity, you just can’t explain why. These indirect motives tend to reduce performance because you’re no longer thinking about the work—you’re thinking about the disappointment, or the reward, or why you’re bothering to do it at all. You’re distracted, and you might not even care about the work itself or the quality of the outcome. We found that a high-performing culture maximizes the play, purpose, and potential felt by its people, and minimizes the emotional pressure, economic pressure, and inertia. This is known as creating total motivation (ToMo). Het volledige artikel vindt u hier.

Wat kunnen bestuurders en leiders en managers doen aan de motivatie en de betrokkenheid bij een helder doel?

Uit: Harvard Business Review, 25 november 2015.

We found that the companies most famous for their cultures — from Southwest Airlines to Trader Joe’s — maximize the good motives, while minimizing the bad ones.

Purpose is when the direct outcome of the work fits your identity. You work because you value the work’s impact. For example, a teacher driven by purpose values or identifies with the goal of educating and empowering children.
Potential is when the outcome of the work benefits your identity. In other words, the work enhances your potential. For example, a teacher with potential may be doing his job because he eventually wants to become a principal.
Play is when you are motivated by the work itself. You work because you enjoy it. A teacher at play enjoys the core activities of teaching — creating lesson plans, grading tests, or problem solving how to break through to each student. Play is our learning instinct, and it’s tied to curiosity, experimentation, and exploring challenging problems.

Since these three motives are directly connected to the work itself in some way, you can think of them as direct motives. They will improve performance to different degrees. Indirect motives, however, tend to reduce it.

Emotional pressure is when you work because some external force threatens your identity. If you’ve ever used guilt to compel a loved one to do something, you’ve inflicted emotional pressure. Fear, peer pressure, and shame are all forms of emotional pressure. When you do something to avoid disappointing yourself or others, you’re acting on emotional pressure. This motive is completely separate from the work itself.
Economic pressure is when an external force makes you work. You work to gain a reward or avoid a punishment. Now the motive is not only separate from the work itself, it is also separate from your identity.
Finally, inertia is when the motive is so far removed from the work and your identity that you can’t identify why you’re working. When you ask someone why they are doing their work, and they say, “I don’t know; I’m doing it because I did it yesterday and the day before,” that signals inertia. It is still a motive because you’re still actually doing the activity, you just can’t explain why.

These indirect motives tend to reduce performance because you’re no longer thinking about the work—you’re thinking about the disappointment, or the reward, or why you’re bothering to do it at all. You’re distracted, and you might not even care about the work itself or the quality of the outcome.

We found that a high-performing culture maximizes the play, purpose, and potential felt by its people, and minimizes the emotional pressure, economic pressure, and inertia. This is known as creating total motivation (ToMo).

Het volledige artikel vindt u hier.

Heeft u vragen, wilt u meer weten over dit thema of over wat het Maurits Instituut voor u kan betekenen? Klik dan op de onderstaande knop of bel ons op 085 – 06 56 276.

Informatie aanvraag